از گوگل و مایکروسافت تا غولهای فولادی مانند آرسلورمیتال و پوسکو، تجربهها نشان میدهد که عبور از نگاه سنتی به منابع انسانی و حرکت به سوی توسعه سرمایه انسانی، میتواند بهرهوری، چابکی و پایداری سازمانی را بهطور چشمگیری افزایش دهد؛ مسیری که فولاد سنگان نیز با تکیه بر هوشمندسازی، آموزش تخصصی و نهادینهسازی فرهنگ یادگیری در پیش گرفته است.
تحولات شگرف سازمانی در قرن ۲۰ و ۲۱ مرهون نظریات علمی است که نقش مهمی در پیشرفت و توسعه سازمانها و جامعه ایفا نمودند. لزوم توجه جدی به ساختارهای علمی امروز، بیش از هر زمان احساس میشود چراکه اتکا به تجربه اکتسابی و روشهای سنتی اگرچه به طور کامل منسوخ نشده است، اما تا حد زیادی رنگ باختهاند. همه این نظریات در پی ایجاد تحول در ساختارهای موجود و در بدبینانهترین حالت نقد و فروپاشاندن بنیانهای غیرعلمی حاکم بر محیط سازمانها رخ داد. اتکای جوامع توسعه یافته به متد علمی و کم توجهی کشورهای موسوم یه جنوب به این مقوله، باعث ایجاد گسلهای اقتصادی و صنعتی بین کشورها و رواج مصرفگرایی و برهم خوردن توازن میان واردات و صادرات شده است و کشورهای جهان را در سطوح مختلف از توسعه یافته تا جهان سوم و حتی پایینتر از آن رده بندی کرده است. به نظر میرسد در دوسوی فرایند توسعه با دو مؤلفه مهم ساختار و کارگزار سروکار داریم. در فرایند توسعه این کارگزار است که بنیان مستحکمی از یک ساختار را بنا میگذارد و در طی یک روند تکاملی به جرح و تعدیل آن میپردازد تا یک زیست سازمانی انعطاف پذیر و خوداصلاحگر را بنا نهد. در جهان امروزی توسعه و تعالی سازمانها در گرو توانایی رقابت است و در این عرصه نقش کارگزار انسانی متخصص و ماهر اهمیت بیشتری مییابد. تحول سازمانی که از مسیر سرمایه انسانی میگذرد، یکی از رئوس جدی برای رقابت در جهان کنونی و عامل مهمی برای بقای سازمانی است. تعادل میان تمامی اجزای سازمان اعم از فرهنگ سازمای تا تولید، بازرگانی، مالی، فناوری و … سازمان را به سمت انعطافپذیری در شرایط گوناگون پیش میبرد و از برخی معضلات سازمانی جلوگیری میکند.
منابع انسانی، به عنوان محرک اصلی این تغییر، نقشی کلیدی در موفقیت یا شکست تحولات ایفا میکند. در سازمانهای بزرگ موفقیت تحول وابسته به مدیریت بهینه سرمایه انسانی، آموزش، مشارکت کارکنان و فرهنگسازی است. گذار از منابع انسانی به سرمایه انسانی سرمایه انسانی (Human capital) به مجموعهای از دانش، مهارتها، تجربیات و ویژگیهای فردی گفته میشود که برای ایجاد ارزش اقتصادی به کار گرفته میشود. «آرتور سیسیل پیگو» و بعدها «ایروینگ فیشر» از جدیترین طرفداران تغییر نگرش از منابع مادی به سرمایههای انسانی به شمار میروند، اما رواج آن را باید مدیون اقتصاددانان «مکتب شیکاگو» به خصوص «بکر» و «مینسر» بود.
تغییر رویکرد از سرمایه مادی به انسانی از یک طرف و تغیر نگرش از منابع انسانی به سرمایه بودن کارگزار انسانی و تمرکز بر آموزش و مهارت باعث شده است که امروزه نیروی انسانی ماهر به جز اصلی در سازمانها تبدیل شود. این تغییر عامل روانی مهمی در تعالی سازمانی است. تلقی منبع بودن انسان که ذاتا یک مفهوم فناپذیر است و جایگزینی آن با سرمایه انسانی که در درون خود علاوه بر پویایی نوعاً حاوی مفهومی ایجابی است، باعث افزایش انگیزه کارکنان تلقی میشود. طبیعی است بدون توجه به سرمایه بودن کارکنان و ایجاد بستر لازم برای آموزش و مهارت اندوزی نمیتوان انتظار افزایش بهره وری کارکنان، سودآوری و تحول سازمانی را داشت. این رویکرد بر دو مفهوم اصلی؛ تلقی منابع انسانی بهعنوان داراییهای ارزشمند سازمان، و دوم؛ دانش، مهارت و تجربه کارکنان عامل افزایش بهرهوری و نوآوری سازمانی است بنا نهاده شده است.
مهمترین نتیجه عملی شدن این رویکرد، سرمایهگذاری در آموزش و توسعه کارکنان است که باعث توانمندسازی آنها برای پذیرش تغییرات و پیشبرد تحول میشود. توسعه و تعالی این نظریه در طول شش دهه اخیر در کنار نظریه منابع محور RBV که بر مزیت رقابتی پایدار به عنوان پدیدهای که از درون سازمان نشأت میگیرد و عدم قابلیت جایگزینی سرمایه انسانی با سایر منابع استراتژیک و نظریه تحول سازمانی لوین و نظریه یادگیری سازمانی منجر به تحولات نوآورانه تری در مدیریت سازمانی شد. تمرکز این نظریات هریک به نوعی بر آموزش، مهارت، آگاهی، تغییر و انعطافپذیری میباشد. با این تفاسیر سرمایه انسانی هم بانی تفکر تغییر و هم عامل اجرایی آن است و این تغییر جز از مسیر آموزش، خودیادگیری سازمانی و توانمندسازی میسر نمیشود. امروزه سازمانهای بزرگ دنیا از جمله گوگل، مایکروسافت، IBM و …. الگوی موفقی از تغییرات پارادایمیک در حوزه سرمایههای انسانی هستند که نتایج درخشانی را در افزایش بهره وری و سوداوری رقم زدهاند. گوگل به عنوان یک برند معتبر و شرکت پیشرو نوآوری، فرهنگ سازمانی خود را بر پایه تحول و توسعه منابع انسانی تعریف کرده است که شامل نوآوری، یادگیری مستمر و توانمندسازی کارکنان است.
طراحی برنامههایی مانند ۲۰% Time (کارکنان میتوانند ۲۰٪ از زمان کاری خود را صرف پروژههای دلخواه کنند)، به کارگیری نیروهای جدید بر اساس استعدادهای نوآورانه و فرهنگسازو ایجاد سیستمهای بازخورد مستمر و شفاف سه رکن اصلی گوگل در توسعه سرمایههای انسانی است که منجر به ابداع محصولات بزرگی مانند Gmail و Google Maps شد. مدیران گوگل که از ابتدا به دنبال پیاده سازی فرهنگ نوآوری و انگیزشی بودند موفق شدند با یک تغییر پارادایم و ایجاد یک مدل پیشرفته منابع انسانی به نام People Operations از مفهوم سنتی HR عبور نمایند که نتایج درخشانی از جمله نوآوری پیوسته، رضایت شغلی بالا و بهرهبرداری حداکثری از خلاقیت کارکنان رقم زد و باعث شده است این شرکت برای سالیان متمادی در رده شرکتهای برتر جهان قرار گیرد و سهم روبه گسترشی از بازارهای بینالمللی را تجربه نماید. داستان اوجگیری مجدد مایکروسافت، اما مسیر دیگری را پیمود. این غول فناوری پس از سالها سلطه بر بازارهای بینالمللی با چالش ظهور و اوجگیری شرکتهای رقیب مواجه شد که بخشی از سهم بازار خود را ازدست داد. تغییر رهبری با تغییر نگرش این شرکت از سازمانی بسته و رقابتی به سازمانی یادگیرنده و همکار محور با بازطراحی سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان مبتنی بر تشویق به یادگیری به جای رقابت و تغییر روش در جذب سرمایههای انسانی با تکیه بر رشد ذهنی کارکنان و تدوین دوباره استراتژی برای همراستایی با هدف نواوری باعث شد، مایکروسافت با رهبری جدید به سمت تحول در فرهنگ سازمانی حرکت نمود و چند اصل مهم ازجمله موارد ذیل را به عنوان الگوی جدید شرکتی معرفی نمود باور به اینکه استعدادها و مهارتها از طریق تلاش و یادگیری قابل توسعه هستند. منابع انسانی این مفهوم را در برنامههای آموزشی، ارزیابی عملکرد، و سیستم ارتقاء شغلی وارد کرد. حذف سیستم رتبهبندی سفتوسخت کارکنان (stack ranking) که باعث رقابت منفی شده بود و جایگزینی آن با بازخوردهای مداوم و سازنده. توانمندسازی رهبران تیمها برای تشویق نوآوری، اشتراکگذاری دانش و کار گروهی. استفاده از دادههای منابع انسانی برای شناسایی گلوگاههای سازمانی در نوآوری. این اصلاحات بنیادی منجر به افزایش رقابتپذیری و ابتکارهای خلاقانه در این شرکت شد.
در صنعت فولاد که یکی از صنایع حیاتی و سرمایهبر و یکی از سه صنعت پولساز جهان در کنار نفت و پتروشیمی به حساب میآید، نقش منابع انسانی در تحول سازمانی بسیار مهم است. تغییر رویکرد در سازمانهای بزرگ به خصوص صنایع سخت مثل فولاد همیشه کار آسانی نیست و همواره چالشهایی را به دنبال دارد. در حال حاضر مقاومت در برابر تغییر شرایط و افزایش انعطاف پذیری با رد رویکردهای تجربی و سنتی سابق، میزان تمایل به توسعه فردی و تثبیت نگرش علمی به جای سنتی و کمبود نیروی انسانی متخصص در حوزههای نوظهور فناوری میتواند چالشهای مهمی برای شرکتها باشد این در حالی است که تبدیل معیارهای کیفی به کمی برای نمونه تأثیر افزایش بهره وری و انگیزه کارکنان بر عملکرد سودآوری شرکتها، از روش یکسان و کاملا دقیقی پیروی نمیکند ولیکن این تأثیر مثبت به هیچ وجه قابل انکار نیست. اما شرکتهای بزرگ دنیا با اتخاذ رویکردهایی توانستهاند نتایج مثبتی را رقم زنند که به عنوان الگوهای توسعه در دیگر شرکتها و کشورها مورد استفاده قرار گرفتهاند.
شرکت ArcelorMittal به عنوان بزرگترین تولیدکننده فولاد جهان در دورهای با کاهش تقاضای بازار و به تبع کاهش سود و فشارهای زیستمحیطی مواجه شد. این مهم باعث تغییر جدی در رویکردهای این شرکت شد و در رأس برنامههای خود به سمت افزایش بهره وری با تکیه بر سند توسعه پایدار و ایمنی و نوآوری حرکت نمود. نقش سرمایههای انسانی این شرکت در سراسر جهان با اجرای برنامه جهانی آموزش ایمنی کارکنان با هدف صفر حادثه و اجرای برنامه Steel University برای ارتقاء مهارت کارکنان در سراسر جهان، فرهنگسازی در زمینه تنوع، شایستهسالاری، و مشارکت کارکنان در تحول دیجیتال و نهایتا ارتقاء سیستم مدیریت عملکرد و توسعه استعدادهای کلیدی Talent Management بازطراحی و تقویت شد. نتیجه چنین تحولی افزایش کارایی عملیاتی، کاهش حوادث کاری و شکلگیری یک نیروی کار جهانی منسجم گردید تا همچنان این شرکت بزرگ فولادی در زمینه تولید فولاد جایگاه پیشرو را در اختیار داشته باشد. آمارها نشان میدهند که نرخ حوادث کاری در مراکز این شرکت از ۲.۳ در سال ۲۰۱۵ به کمتر از ۰.۸ در سال ۲۰۲۲ کاهش یافته است. شرکت پوسکو از بزرگترین تولیدکنندگان فولاد آسیا نیز که از ابتدا با تمرکز بر فناوریهای نوین و بهرهوری بالا ماهیت خود را تعریف کرده بود با حرکت به سمت سیاست فولاد هوشمند (Smart Steel Factory) از طریق اتوماسیون، هوش مصنوعی و تحلیل کلاندادهها و طراحی و اجرای برنامه آموزشی “Smart Worker” برای توانمندسازی کارکنان در زمینه فناوریهای نو.
پیادهسازی مدلهای تشویق مشارکت و نوآوری کارکنان از طریق پاداش به ایدههای موفق و تغییر فرهنگ سازمانی به سمت چابکی (Agility) با تکیه بر تیمهای بینواحدی و چرخشی، به کاهش مصرف انرژی، افزایش بهرهوری و بهبود کیفیت محصولات در سطح جهانی دست یابد. دادهها نشان میدهد که طی سالهای ۲۰۱۹ تا ۲۰۲۳، تعداد پروژههای بهبود فرایندهای تولید توسط کارکنان بیش از ۴۰٪ افزایش یافته است.
شرکت صنایع معدنی فولاد سنگان به عنوان بزرگترین شرکت صنعتی و معدنی شرق کشور و یکی تولید کنندگان مهم بالادستی زنجیره فولاد کشور رویکردی مدرن در خصوص توسعه سرمایههای انسانی دارد و هوشمندسازی شرکت را بر مبنای افزایش بهره وری کارکنان از مسیر توسعه انسانی، آموزش مستمر به منظور رسوب دانش در تمامی ارکان سازمان در پیش گرفته است. در طی سالیان اخیر فولاد سنگان با انجام پژوهشهای جدی و رویکرد مقایسه و انطباق با مدلهای موفق جهانی و بومی سازی این الگوها، موفق به تدوین سند توسعه خود شده است که در این راستا حرکت بهسوی تحول دیجیتال، بهرهوری بالاتر و توسعه پایدار، ارکان اساسی فولاد سنگان به شمار میروند.
اجرای پروژههای هوشمندسازی و اموزشهای تخصصی این حوزه به منظور آشنایی و مهارت آموزی کارکنان با شاخصهای انقلاب چهارم صنعتی و استقرار نظام ارزیابی عملکرد مبتنی بر شاخصهای بهره وری و نظام طبقه بندی مشاغل، جانشینپروری و توسعه رهبری در سازمان، مشارکت کارکنان در پروژههای بهبود فرایند توانسته است در مدت کوتاهی به یکی از شرکتهای مطرح کشور در این حوزه تبدیل شود. اگرچه این مهم برای فولاد سنگان میتواند گام مهمی به شمار آید، اما حاکم شدن این نگرش بر تمامی ارکان سازمان، امری مقدم ضروری و دستاورد مهمتری بود که فولاد سنگان به ان دست یافته است. فولاد سنگان مسیر تحول خاص خود را دنبال میکند و در این مسیر سرمایهگذاری در آموزشهای مبتنی بر فناوری و مهارت افزایی، طراحی استراتژی سازمانی به منظور چابکی سازمان، توسعه رویکرد مشارکتی برای تقویت حس تعلق و نوآوری کارکنان و نهادینهسازی یادگیری و پایداری در سازمان را به عنوان مهمترین دستاوردهای عینی فولاد سنگان در این حوزه برشمرد. اقدامات تحولگرایانه فولاد سنگان میتواند به عنوان یک الگوی موفق داخلی برای شیفت از پارادایم سنتی محافظه کار به ساحتی مدرن، توسعه گرا و تکنولوژی محور مورد توجه قرار گیرد.
این مسئله به دلیل اهمیت روزافزون آشنایی و تسلط بر علوم و فناوریهای جدید برای حفظ توان رقابت در بازارهای داخلی و خارجی اهمیت جدی دارد و به باید به عنوان بخش مهمی از سند تحول و توسعه آموزش مد نظر باشد. الگوبرداری و مدلسازی بر اساس فرهنگ سلزمانی شرکت و پتانسیل موجود اگرچه منجر به تفاوتهای جزئی خواهد شد، اما تا حد زیادی میتواند نتیجه یکسانی رقم زند. از این منظر تحربه فولاد سنگان الگویی مدرن و آینده انگارانه به سرمایه خای انسانی است که اکنون در دسترس سایر سازمانها قرار دارد و میتوان از آن به عنوان یک مدل مفهومی و عملی استفاده نمود.
علی رسولیان - مدیرعامل فولاد سنگان